企业的战略规划是有什么程序要走的呢?现在的公司是如何进行企业战略规划的?小编为你带来了“企业战略规划程序”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略系统规划四步骤程序
主要有以下几方面：
一、建立战略思维
作为企业的经营者，始终要考虑的问题是企业如何实现持续性发展，如何为股东创造更大的价值。从战略角度而言，其实就是一个战略思维的问题。战略规划来源于战略思维，没有战略思维就没有成功的战略规划。战略思维解决的是如何将公司各个部分的决策和行动编织成一个统一的整体。
建立卓越的战略思维，其实就是围绕“战略是什么”这一核心问题进行思考。战略是指组织为谋求长远生存与发展所做出的具有全局性、方向性、长期性的资源统筹规划与行动的系统安排。战略的主要内容包括：确定组织使命、描绘发展愿景、制订中长期发展目标、选择战略路径与行动策略、优化配置组织的关键资源、统筹推动组织开展战略行动等。更进一步来说，战略实际上是需要企业回答三个基本的问题：一是你想往哪去，即确定企业准备在哪里竞争;二是你如何到达那个地方，即确定企业要如何参与竞争;三是选择适当的时机，即确定何时参与竞争。因此，建立战略思维就是在认清战略思考的基本特点后，不断围绕着这三个基本问题进行前瞻性思考，并在此基础上充分考虑战略环境的变化，结合自身拥有的资源与核心能力，建立起相应的分析、研究机制，能够作出迅速的战略性行动。
建立战略思维，很大程度上是企业最高领导层的任务。对企业的持续发展进行战略性的思考是企业领导者的“天然”职责，也是其开展企业经营管理的首要任务。
二、建立战略规划组织与流程制度
在企业中，公司的领导层要建立战略思维，同时必须建立强有力的企业战略系统规划组织与战略规划业务流程，通过组织与流程来保障公司战略规划的成功开展。
1、建立战略规划组织
对规模已经发展到在行业中具有相当竞争实力和市场地位的公司来说，建立自己强有力的战略规划组织系统是必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个层级的关系：最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。
2、制定严整的战略规划业务流程和制度
成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员，每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。
对具体的战略规划来说，必须抓住两个关键的业务流程：一是战略规划方案审批流程，二是战略规划的时间流程。战略规划审批流程是指为战略规划的开展制定一个符合科学决策的从战略的提出到审批的工作程序，而战略规划工作的开展必须根据企业经营的规律或特点在时间上有所把握，战略规划应该与经营管理活动在时间上实现有效对接。
三、为战略规划配备精干团队
即使有再好的组织，并制定了非常完善的战略规划业务流程与制度，没有为此配备精干的战略规划人才，所有的工作等于零。为战略规划配备精干团队，必须做到以下两个方面的要求：
第一，要求公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。
第二，选拔合格的战略规划专业人员。战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。可以说，战略规划人员在整个公司战略规划工作中起着中枢组织的作用，位置极为特殊。对战略规划人员的要求是：
1、良好的职业精神。表现为高度的工作责任感与敬业态度，善于学习与团队合作，具备高度的创新思维，具有创新的激情。
2、宽广的经营管理知识。战略规划人员必须对企业经营管理以及经济等各方面的知识具备相应的认知水平。企业管理方面的知识包括财务、人力资源、市场营销、业务流程整合甚至是生产制造、研发管理等，而经济方面则包含宏观经济、行业中观、微观经济等。
3、具备专业的战略规划工作技能。战略规划是一项高度专业化的管理职能，作为具体组织制订战略规划这一重要工作的人员必须拥有专业的战略规划技能，懂得运用战略规划的各种有效工具。
合格的战略规划人员，必须具有高度的战略敏感性，对竞争环境变化要有充分的掌握，并且能够及时地应对变化提出相应的措施、建议。战略的敏感性来自良好的职业精神，来自于对各种知识的掌握，来自于拥有专业的判断能力。只有达到上述三个要求，才可能成为一个合格乃至优秀的战略规划人员。
四、战略规划的绩效管理
战略规划绩效管理有广义和狭义层面之分。狭义层的战略规划绩效管理是指对战略规划的组织、方案制订、流程制度建设等工作水平、质量的考评。广义的战略规划绩效管理还包括了对战略实施结果的考评，最终归结为是否增加了股东价值这一企业经营管理的终极目标上。这里主要谈的是狭义层面的战略规划绩效管理。战略规划绩效管理的关键内容有以下几个方面：
1、提交高质量的战略发展报告
战略规划人员的最基本职能是根据公司的发展需要，拟订基于正确的竞争环境判断、符合公司情况的未来发展战略规划方案报告。如何对战略规划发展方案的质量进行考评?必须记住考评的依据不是报告形式的美观、整齐，而是方案内容的质量、水平。当然，战略发展方案涉及的是公司未来的方向，需要在未来进行大量的资源投入，最终的决定权在于公司的董事会、股东，因此，对战略规划方案的考评应该是以公司董事会、股东是否认可、通过该方案报告为准。
2、提交竞争战略分析报告
战略规划部门一般承担着公司最高领导层决策参谋的作用，为公司决策层提供竞争战略分析是战略规划部门的当然职责，也是对他们进行绩效考核的一个重要内容。对竞争战略分析报告的考核可以分为定期与不定期两种，定期报告可以是年度的，也可以是半年，甚至是季度的，一般情况下以半年期为好。不定期的竞争战略分析报告主要指临时的、以战略性项目为基础的竞争分析报告。例如公司决定进入某一产品市场，那么战略规划部门必须组织相关力量进行该产品市场的竞争战略分析，并提交准确的分析报告供决策者使用。
3、建立战略规划体系
建立战略规划体系是战略规划绩效管理的一个长期性工作，是为了保证公司更加有效地实施战略管理。战略规划体系的工作主要包括建立全公司的战略规划组织体系，建立战略规划的业务流程与制度，建立战略规划的人才梯队三个关键内容。
4、培养战略规划人才
战略规划的绩效管理，必须将战略规划的人才培养纳入考核的范围。如果说提交战略规划方案、开展竞争战略分析是战略规划部门日常性的工作，那么建立战略规划体系，进行战略规划人才的培养则是着眼于长远的基础性工作。战略规划的人才具有特殊性，其特殊性就在于要求他们必须能够站在更高的角度，以全局性的观点来审视企业中的各项问题，并找出相应的解决方案。一般来说，战略规划人员通常都是素质较高的全面性人才，可以适应较宽范围的工作。除了为战略规划体系培养战略规划人才外，为其它部门输送人才也是战略规划绩效管理的一个重要部分。
企业战略规划的五个技巧
1. 建立可靠的计划考核体系
美国银行是美国的第三大的银行，他们选择方针管理技术和六西格玛(Six Sigma)来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神
MEDRAD公司企业战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD 公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将企业战略规划目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰地认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
3.尽量让每一位同事参与计划制定过程
这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
4.获得每个业务相关人员正式的认可
Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线——从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将作为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。
5.实现3Cs-持续、沟通和清晰(consistency, communication，clarity)
美国邮政局曾被《政府行政管理杂志》(Government Executive Magazine)描述为政府最佳管理的代理人之一，而美国质量协会(American Society for Quality)也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于企业战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒地与它的700000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰地表达出来。
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