浅析如何提升供电企业一线员工岗位胜任能力

　　摘要：伴随着经济的日益发展，供电企业现代化建设不断推进，创新人力资源管理成为企业十分紧迫的重要任务，关系到企业长远健康发展。本文旨在员工技能培训、职业生涯管理、薪酬激励等几个方面，探讨如何提升一线员工的岗位胜任能力。
　　关键词：岗位胜任能力；职业生涯管理；技能培训；薪酬激励
　　一、新形式下供电企业一线员工队伍特点
　　（一）一线技术骨干断层明显，创新能力急待加强。
　　近年来，随着电网建设步伐加快，智能电网不断推进，电网专业化分工越来越细，一项工作被分割成多单位、多班组、多岗位、多节点、多步骤的完成，不利于综合型、复合型人才培养，技术骨干断层明显。一线员工大多从事单一的重复性工作，缺乏整体、系统的训练，创新精神和创新能力受到较大压制。
　　（二）技能水平较为薄弱。
　　近年来，由于国家高等教育较为倾向理论、知识教育为主，招聘的新员工技能水平较为薄弱。虽然，加强了新员工入职培训，建立实训基地采取集中培训、现场培训、师带徒、技能调考等各种方式，但培训效果不够明显，针对性不强，一线员工整体技能水平提高有限，技能力素质参差不齐。
　　（三）较强的流动意愿自主性和更高的追求。
　　简单的重复性工作不具有挑战性，降低了工作带来的满足感和成就感，大部分新进员工对一线工作岗位的归属感不高，工作一段时间后向技术岗位、管理岗位流动的意愿较为强烈，基层骨干流动频率较高、制约了生产技能水平的稳步提升。
　　二、一线员工队伍管理难点剖析
　　（一）一线员工职业发展通道单一，技能人才培养不足
　　高学历学生对自己的职业发展有较高且强烈的期待，但是企业职业发展通道却相对单一、管理岗位编制较少，只有少数员工能够通过自身努力取得职业发展，这或多或少打击了一线员工的期待和渴望，使人才发展在一定程度上遭遇瓶颈。
　　（二）教育培训未能深化，员工整体素质有待提高
　　教育培训体系还不完善，手段不够创新，培训的效果还不明显，培训的评估体系还未真正建立。在员工升职培训、心智培训方面还没有正常开展，员工整体素质还不能适应企业发展的要求。
　　（三）绩效考核流于形式，不能打破平均主义
　　绩效考核体系存在以下问题：一是只强调企业对部门或对关键、主要岗位的一级考核，部门对个人的考核相对欠缺；二是考核结果的应用单一化，如仅在评优、加薪、岗位交流方面应用；三是平均主义倾向很严重，“大锅饭”现象仍然存在。
　　（四）薪酬、福利制度缺乏长远规划，激励机制缺乏创新，
　　供电企业虽已实行岗位绩效工资制多年，但现有薪酬结构仍旧不够规范，激励导向不明晰，员工对内部分配关系的满意程度较低。技能水平较高、承担工作任务较多的员工与一线员工在绩效薪金的分配上差距很小，对员工提升绩效和能力的激励导向作用有限。先行的福利制度多为政策的延续，基本均按照普惠性的方式对全体员工平均发放，缺乏针对性，不能满足员工的需求，导致工作热情较低下降，对企业的激励导向不认同。
　　三、一线员工队伍岗位胜任能力提升对策
　　（一）打造多元化员工职业发展通道，
　　设立“管理、技术、技能、劳模”四个通道，涵盖了25个专业，每个专业按照不同的业务技术水平设立了十个级别的人才序列，不同的人才序列相对应享受不同的薪酬岗级待遇。“四个通道”拓宽了各类员工的职业发展晋升空间，打破了传统以学历、资历为主要依据的做法，注重专业积累、以业绩和能力为导向。建立了“培训、考核、使用、待遇”一体化的人才机制，形成了以能力和业绩为导向的员工职业发展机制。改变了过去不同专业员工都在管理通道上“千军万马过独木桥”的局面，使一线员工在职业晋升和事业发展上有了更多“盼头”，结合自身条件，在最平凡的岗位上也能有所作为。初步形成了素质优良、结构合理、梯次衔接、数量充足的人才梯队。为拓展员工职业发展通道，引导员工多渠道成才，形成以能力和业绩为导向的各类人员职业发展通道，提升员工积极性和企业生产效率。
　　（二）创新教育培训机制，有效提升一线队伍技能水平。
　　“随着电网管理模式的优化和运行检修方式的发展，一线职工面临的实际问题日益呈现多元化和差异化，依靠传统的集中培训方式已难以满足职工们千差万别的培训需求。立足生产一线，以实际工作需求为导向的，科学制定培训课程，建立一套培训项目清晰、技能水平提升目标明确、统一的培训项目、统一的培训规范、统一的考核标准的培训考核体系，积极推进生产一线技能培训标准化建设。定期开展技能考核，制定技能考核结果应用制度。将职工的技能开发、培训、考核环节与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩。营造职工愿意学、主动学、乐意学的培训氛围，全面培育“学习型”人才，有力地保障新知识、新技术、新方法的落地应用。
　　引导职工创新思维，精心培育“创新型”人才。采用专项课题研究、经验交流、合理化建议等方式积极开展互动式、开放式的技术改造，结合QC创新创效活动、技术攻关等活动加强理论创新、管理创新和技术创新，培养职工用创新思维能力。
　　（三）实施全面薪酬战略、提升福利管理水平
　　汲取供电企业近年来薪酬分配制度研究成果，结合公司建立覆盖全体员工的统一的工资分配制度。根据“三集五大”体系建设背景和(本文来自：www.bdFqY.cOM 千 叶帆文 摘:浅析如何提升供电企业一线员工岗位胜任能力)电网企业特点，构建了包括劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度和劳动条件等4大因素，创新能力、沟通能力、安全责任和经济责任等18个子因素的岗位评价模型，突出岗位价值，以岗定薪，岗变薪变。设置一线班组绩效工资倾斜系数，鼓励青年人才、特别是技术骨干安心扎根一线。建立以绩效为导向的工资常态化晋升机制；建立能力评价体系，实现薪级的动态调整。确保薪酬分配科学合理、公平公正。逐步尝试将能力贡献积分应用于员工福利等间接薪酬管理。结合能力贡献积分与员工福利挂钩尝试取得的经验，逐步引入员工弹性福利机制。
　　（四）实施全方位绩效管理体系
　　全员绩效管理体系、员工职业发展体系与薪酬机制的同步建设。实行绩效管理与员工能力培育、事业发展、工作生活关怀等相结合。明确人力资源激励导向，优化薪酬结构，理顺分配关系。充分运用工作激励、学习激励、成长激励、服务激励和精神激励等五个维度的非物质激励手段，实现对员工工作行为的引导，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，进一步推动企业和员工长期持续共同发展。
　　四、结语
　　综上所述，电力生产是供电企业发展的基础，因此提升供电企业一线员工岗位胜任能力成为十分紧迫的重要任务。只有不断提升人力资源管理水平，才能实现企业与员工长期持续共同发展。（作者单位：国网福建石狮市供电有限公司）
　　参考文献：
　　[1]陈维政，余凯成，程文文：《人力资源管理》高等教育出版社 2006年.
　　[2]余凯成：人力资源管理，大连：大连理工大学出版社，2002
　　[3]李小勇：100个成功的人力资源管理，北京：机械工业出版社，2004
　　[4]杰弗里·梅洛（Jeffrey A.Mello）着.吴雯芳译.战略人力资源管理.北京：中国劳动社会保障出版社，2004：60-75；120-127.
　　[5]赵署明.人力资源战略与规划.北京：中国人民大学出版社，2002：1-20.