中恒步长分手内幕

　　一场激动业界的联姻以失败告终。回头看去，这个结局竟然早已注定。来不及舔舐伤口，中恒集团必须尽快解决快速扩大的产能和销售渠道之间的矛盾，步长也得尽力保住即将上市这枚“胜利”果实。
　　
　　9月1日，停牌近10天的中恒集团（600252.SH）开盘即被封死在跌停板上，逾3383万元资金争先出逃。
　　这源于其8月31日晚间的公告。中恒集团宣布因山东步长医药公司（下称“步长”）无法完成约定的销售任务，双方同意解除《产品总经销协议书》。
　　这是一纸23亿元的总销售协议，曾让中恒集团在2010年连续冲击5个涨停板、并被业内专家誉为“开创了医药行业营销新模式”。然而合同执行不到一年，当事人双方就走到了一拍两散的境地。
　　中恒集团在公告中列出了步长的“三大罪状”以及解除与步长总经销协议的两大原因。而本刊记者经过多方调查，发现了23亿元合同背后更多隐情。
　　
　　经销商内讧
　　
　　2010年11月6日，中恒集团公告称，公司持99.99%股权的广西梧州制药（集团）股份有限公司（下称“梧州制药”）与步长签订产品总经销协议，合同履行期限为自2010年12月1日起至2015年11月30日止共5年，其中2011年度完成梧州制药含税销售收入23亿元，2012年度完成梧州制药含税销售收入30亿元，以后3年每年递增，递增幅度由双方协商制定。
　　协议同时规定，在总经销期限内，中恒集团自有的销售人员由步长全部接收，中恒集团原有经销商也由步长管理。
　　“原以为两支队伍可以互补并形成‘鲶鱼效应’，有利于增加销量，但没想到问题正出在这两支不同的销售队伍上。”一位资深的业内人士对记者说。
　　据记者了解，当时确立的具体的营销体系架构是：双方设立一个分别独立于两家公司、主要由原梧州制药血栓通的销售与经销商团队组成的管理销售体系，并以步长董事长赵步长和中恒集团董事长许淑清为领导，成立针对这个管理销售体系的五人管理委员会。体系的整合、销售政策和战略的制定，加上管理人员的变更等都由这个管理委员会共同协商进行。
　　一位接近中恒集团的人士告诉记者，步长的销售队伍销售一支血栓通可给步长贡献几元的利润，而原属中恒集团的经销商只给步长每支8毛的管理费，利润相差巨大。
　　据原属中恒集团的经销商对本刊记者透露，步长升级为血栓通全国总代之后，他们开始从步长拿货，“但步长给我们下达的任务是要求加货30%，同时还要求搭售丹红注射液。丹红注射液是步长的拳头产品。而且听说步长还打算提高拿货价格。 这不但增加了我们的销售压力，而且压低了利润空间。”同时根据双方协议，如果经销商达不到每年规定的销售任务，步长有权取消中恒集团原经销商的销售资格。
　　“血栓通冻干粉剂是独家品种，也进入了全国基药目录，而且医院的反响都不错，销售血栓通对于中恒原有的经销商来说利润丰厚，且不费吹灰之力。引入步长后，这些经销商变为由步长管理，步长不会只甘于收取每支8毛钱的管理费，这自然会触动原有经销商的利益。”上述接近中恒集团的人士说。
　　据悉，在北京召开的中恒集团与步长双方高层谈判现场，原属中恒集团的经销商也参加了会议，他们都纷纷指责步长。
　　此时，中恒集团的抉择颇值玩味。据中恒集团董事长许淑清在2010年跟步长签署协议发布会现场的表述，中恒集团希望能借助步长的渠道，做大血栓通的规模；同时也希望给原有旧经销商引入竞争对手，起到激励作用。但由于老经销商们多年培育的医院以及政府人脉，中恒集团不可能抛开原有经销商。
　　“医药产品与普通商品销售存在较大差异，尤其是血栓通这种临床品种。首先，药品要获得进入医院的准入证非常不易，其次即使铺货到医院以后，还需要医药代表进行长时间的医院关系的维护。”
　　因此，尽管中恒集团赋予了步长取消原经销商的权力，但由于这些经销商们在某些地区拥有的广泛的医院以及政府主管部门的人脉关系，中恒集团在与步长合作之初，不敢坐视自身原有销售资源的流失。
　　“平衡好步长、中恒原经销商以及中恒集团三者之间的利益分配问题，是双方领导层面临的最大挑战。”上述接近中恒集团的人士说。
　　记者近日了解到，2011年年初，让中恒集团投资者“虚惊一场”的福建医药风波，极有可能正是中恒集团旧经销商与步长矛盾升级后一方做出的过激举动。
　　2011年3月9日，福建省药监局发出紧急通知，要求全省各级医院不得使用梧州制药生产的血栓通注射剂。原因是“据梧州制药函告血栓通注射液被列为严重不良反应报告的品种”。
　　“与步长的协议刚一签完，福建省就发生了后来被证明子虚乌有的产品质量问题，福建市场尽失，中恒旧经销商与步长销售团队的矛盾可见一斑。” 上述接近中恒集团的人士称。
　　
　　不平等协议
　　
　　2010年经销协议一经抛出，资本(本文来自：WWw.bDFQy.com 千 叶 帆文摘:中恒步长分手内幕)市场立刻以5个涨停板回应。但记者在采访过程中发现，与资本市场人士的兴奋乐观相反，对于此份销售协议，从事医药营销相关领域的行业内人士则极为保守，早在协议签订之初就并不看好。
　　从容基金合伙人及基金经理姜广策对记者说：“产品线、营销模式和政府事务是医药企业的三根支柱，中恒集团把公司全部产品的总代理权交给单一企业等于废了自己一条腿，万一合作过程中出现问题，那对它现在那幺大体量的公司来说影响会很大。”
　　另一位医药流通企业不愿具名人士则认为，将医药销售环节外包出去有一个前提，是产品必须具有绝对垄断优势，梧州制药血栓通目前还远没有这样的市场地位。何况中恒找的合作方步长并非专门的医药流通企业，本身也有生产环节和自己的产品。
　　据了解，步长目前的拳头产品包括脑心通、稳心颗粒和丹红注射液，其中丹红注射液与梧州制药的血栓通注射液同属于心脑血管中成药。根据国家药监局南方医药经济研究所的数据，2009年丹红注射液在心血管中成药市场规模中占比4.9%，而血栓通占比3.6%。“中恒把拳头产品血栓通的销售交给之前的竞争对手做是在冒很大风险。”
　　此外，记者发现，总经销协议相当粗放和模糊。如只约定了未来含税销售收入的数额，未对销售价格、利润率等相关盈利指标与比率进行具体限制。此外，作为正式的商务合同，该协议中还出现了“积极配合”这种模糊字眼。
　　而对于23亿元的销售任务，和君医药合伙人李文明直言，“销售目标不切实际。”
　　2010年中恒制药板块收入只有9.1亿元，这还包括普药， 从销量看血栓通是1.2亿支左右,销量同比增速大约85%；而到2011年，销售外包给步长之后，双方约定的销售收入是要增长到23亿元，对应的销量是3亿支左右，这是2010年收入和销量的2.6倍。
　　“尽管此前二者覆盖的医院并不重合，中恒面向的中高端医院较多，步长以社区医院和基层医院为主，二者理应可以互补，但问题是临床药品销售不同于普通商品，更需要的是代理商在医院的精耕细作，且双方团队还需要磨合，这一切都需要时间。该份协议似乎并没有考虑这些问题，头一年就定一个几乎不可能完成得任务，为后来双方的龃龉埋下了种子。”
　　中恒集团最新公布的2011年中报显示，今年1-6月实现营业总收入7.52亿元，同比增长97.9%；其中制药板块实现营业总收入6.37亿元，同比增长74.54%。
　　即使6.37亿元全部算作梧州制药的营业收入，也不到23亿元的三成。要在下半年完成将近17亿元的销售任务，难度可想而知。
　　而记者从2010年11月召开的股东大会会议记录中发现，在协议签订之初，双方并不平等，中恒集团所处地位更加强势，而部分条件对于步长而言可谓“苛刻”。