摘要：胜任力模型是人力资源管理的有效工具。本文以胜任力研究为切入点，介绍了基于胜任力模型的结构化面试方法、面试中的艺术及应注意的问题，以期对企业人力资源的招聘工作提供借鉴。
关键词：胜任力 胜任力模型 结构化面试
招聘是人力资源管理工作的关键环节。招聘那些能帮助企业实现战略目标的具有高绩效潜能的优秀员工，做到人-职-组织匹配，已经成为企业的招聘工作的新重心。胜任力的研究为人力资源的招聘工作提供了新的视角和切入点，胜任力模型在人力资源招聘过程中主要起到评价标准的作用，基于胜任力模型的招聘能帮助企业找到具有高绩效潜能的优秀员工，有助于实现人力资源的合理配置和提高组织绩效，使招聘工作更趋于完善。
一、胜任力相关理论及在招聘中的作用
1.胜任力及胜任力模型
针对传统人才测量与甄选机制存在的缺陷，McClelland（1973）提出用胜任力（Competency）指标对工作绩效做出预测，他首次将胜任力定义为：与工作或工作绩效或生活中其它重要成果直接相似或相联系的技能、能力、特质或动机。随后诸多中西方学者也纷纷提出了自己对胜任力的理解，相对来说，Spencer（1993）的定义比较有代表性，他将胜任力定义为：与在一项工作或一定条件下参照标准有效的或优秀的绩效具有因果关系的个体潜在特征，包括五个层面：知识、技能、自我概念、特质和动机。
目前关于胜任力的内涵包括以下几个方面的共识：①以工作绩效为导向，甚至可以预测员工工作绩效；②与任务情景相联系，具有动态性；③能够区分业绩优秀者与普通者。只有满足以上特征，才认为是胜任力。
相比胜任力定义的众说纷纭，胜任力模型（Competency Model）的定义则统一得多，区别仅在于语言表述的详尽不同，是指为了完成某项工作或达成某一绩效目标，所要求个体具备的一系列不同胜任力的组合。胜任力模型是多维度、多层次、跨职业的。企业中不同层次的岗位、不同岗位系列所要求的胜任力内容和水平是不同的。因此，需要根据人-职-组织匹配的原则，对岗位胜任力要求做出层次安排，并考虑企业战略、文化特征、领导风格等对胜任力的要求。
自从McClelland与同行心理学家David Berlew合作成立McBer & Company管理咨询公司以来，全世界掀起了胜任力建模的热潮。胜任力模型目前已
2. 传统招聘模式与基于胜任力模型的招聘模式比较
传统的招聘过程往往十分看重应聘者的知识、技能等外显特征，而没有专门针对难以测量的动机、价值观等内隐特征来挑选员工。这样就容易造成错误的选才，使企业付出沉重的代价。基于胜任力模型的招聘模式则可以帮助企业找到具有核心动机和特质的员工，这样既避免了招错人，又减少了企业的培训支出。尤其是对那些工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，在应聘者外在基本条件相似的情况下，胜任力模型在预测优秀绩效方面的预测力要远远高于与任务相关的技能、智力或学历。由此而言，在招聘过程中更应采用基于胜任力模型的招聘模式，注重对员工胜任力的考察。
传统招聘模式和基于胜任力的招聘模式的详细比较如表1：
二、基于胜任力模型的结构化面试方法
基于胜任力模型的结构化面试是在招聘面试环节根据应聘岗位要求的胜任力，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，选拔高绩效人才的测评方法，其主要目的是对应聘者谁更可能在工作中取得成功进行预测。与传统面试相比，基于胜任力模型的结构化面试准确性更高。目前，最主要的两种结构化面试方法是行为面试法和情景面试法。
1.行为面试法
行为面试法是通过挖掘应聘者过去的经历来预测其未来工作绩效的一种较为准确和有效的面试方法。其假设是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在较短的时间内发生大的变化，特别是遇到类似的情景时，人的行为倾向于重复过去的方式。很多时候，行为模式会在类似的情景出现时与过去保持一致性。行为面试的简化步骤如下：
行为面试的目标是准确判断应聘者所具备的胜任力程度，评估基准是该岗位的胜任力模型。行为面试要围绕某一岗位胜任力维度来提问和追问，提问的切入点是与岗位胜任力相关联的直接、必然联系的具体事件、业绩与行为，在提问和追问中通常要用到STAR模型。STAR分别是Situation、Target、Action、Result这四个单词首字母的缩写，代表了行为面试时提问的四个方向，是对应聘者所回答的行为事件的具体性进行考察的框架。
对S提问，可以了解行为事件发生的背景，知道这件事情的难度水平；
对T提问，可以了解这件事的动机和目标，对应聘者做事的愿望有了一定了解，也更有利于我们了解其接下来行为与这一目标和动机的一致性；
对A提问，可以了解应聘者为了达到预期目标所采取的一些具体行动，这些行动在说服对方过程中是必不可少的；
对R提问，可以了解这件事的结果如何，产生了什幺样的影响，你得到了什幺样的反馈。
判断行为面试回答的关键标准有三个：一是阐述明确。要注意非行为特征的描述。二是阐述完整。要注意事件描述完整性（符合STAR要求）。三是证据确凿。要注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据。通常下面的问题可以帮助面试官判断获得的信息是否足够：
是否已经了解应聘者所说的环境？他采取了什幺行动？后果是什幺？
是否已经获得了主要的细节，比如大致的日期、数量、参与的人员等。
是否已经能够想象出应聘者如何做事的？
是否能想象，如果应聘者上岗后，能否做出符合岗位胜任力要求的事情来？
下面笔者用具体例子来说明一下行为面试的问题设计。假如考查“成就导向”这一胜任力维度，可以这样提问：请你结合经历，分享一个你最近一年工作（或社会实践）中最有成就感的工作事例。应聘者回答后，还可以追问：那是什幺样的任务？什幺地方比较困难？你为什幺要接这个任务？接受任务后你是如何来做的？接下来你又做了什幺？任务的完成情况如何？等。
行为面试法的应用，要注意以下几个要点：第一，提问应聘者过去发生过的事情，避免使用理论/假设问题。例如，可以提问：请举例详细说明，你如何帮助下属尽快进步的？而不能够提问：你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？第二，提问过程中要关注细节，并就细节展开追问。追问的细节，一定是要应聘者只有亲自做过才能说得上来，不是看别人做过就可以说出来的。第三，要把前后的细节进行相互对比验证，从而判断应聘者叙述的真实性，并在此基础上判断应聘者的素质是否达到了岗位胜任力要求。第四，面试官在应聘者回答时，注意力必须高度集中，对于重要的和关键的语句、描述、数字等要记录下来，成为后边追问和验证的依据。
2.情景面试法
情景面试法首先会给应聘者呈现所应聘工作可能遇到的一个情景，然后了解应聘者在这些假设的情景中如何行动。其假设是：人的意图和设想是未来行为的有效预测指标。
和行为面试法不同的是，行为面试法提问的是过去已经发生过的事情，所以每种情况出现后，应聘者如何去做的，答案有唯一性（不是正确答案的唯一，而是应聘者到底怎幺去处理的，做法有唯一性）。但情景面试不同，由于是假设情况，所以怎幺去面对这些情况，可能会有多种选择。在准备情景面试的问题时，对于可能会出现的情况，面试官应事先有所准备，这样才能在应聘者做出不同回答时，继续追问下去。