现在的企业战略规划是有什么特点的呢?企业战略规划特点有什么内容?小编为你带来了“企业战略规划特点”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略规划的本质与特点
文/金佳龙
战略规划是企业“谋发展”的重要保障，其本质与特点一直是战略管理领域的热点问题。本文通过对战略规划理论与实践经验的研究，总结了当前战略规划的基本内涵与本质，并提出战略规划的重点内容。
一、“战略”与“规划”概念辨析
(一)基本概念
“战略”一词起源于军事领域，意指基于对战争全局的分析而做出的谋划。鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中。企业战略一般是指设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列的谋略。“规划”指个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。
(二)概念辨析
“战略”与“规划”都体现了企业对未来发展问题的计谋、计划，但各自侧重点不同。“战略”更强调策略，如果选择了一种战略，企业即在不同的竞争方式中做出了选择，从某种意义上说，战略选择表明了这家企业打算做什么，以及不做什么。“规划”是企业实际行动的指导，需要准确而实际的数据以及运用科学的方法进行整体到细节的设计，依照相关技术规范及标准制定有目的、有意义、有价值的行动方案，其目标具有针对性，数据具有相对精确性，理论依据具有详实及充分性。
当前一般所称的战略规划，既包括“战略”思想，又包含“规划”的内容，是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部条件进行分析、研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、经营策略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划。
二、企业的战略规划本质
战略规划的本质是“站在未来决策现在，并把制胜的逻辑讲清楚”，具体来讲包括以下几方面内容：
(一)外部环境与内部条件的分析
企业在制定发展战略时，要求外部环境与内部条件达到动态平衡，这就要了解外部环境中的哪些因素对企业构成威胁，哪些因素能给企业带来机遇。同时，要对企业内部资源状况，包括数量多少、配置水平等有充分的了解。只有全面深入了解企业优势和劣势，权衡益损得失，才能使战略符合实际。
(二)战略目标
企业在一个较长时期要完成的工作即战略目标。这是企业管理部门借以判断企业业绩并期待员工和社会公众据之作出判断的标准。一个好的战略目标具有四个特征：时间限制性、确定性、综合性和现实性。时间限制性就是指目标的完成有最后期限;确定性是指战略目标是定性的，在对目标理解、执行以及检查等方面，企业上下要形成共识;综合性是指目标能够涉及企业业务及组织的各个层面，并可以分解成若干个子目标，通过子目标的完成来实现总体目标;现实性是指可以达到的目标。制定好战略目标，企业就能充分而有效地利用各种资源来应对各种挑战，克服各种困难，逐步使目标成为现实。
(三)经营方向
经营方向是指企业现在可以提供的产品与服务范围以及未来一定时间内拟进入或退出、拟拓展或限制的某些业务范围，它为企业活动确定了界限、重大经济方针和策略。它规定企业为实现战略目标应如何利用自身资源，如何应对外部环境，如何开展业务活动。它应具体规定企业管理层的工作程序和决策规则，研究和规划企业经营的重点，部署资源的开发与结构调整，并明确营销、生产、开发、人事、财务等企业各主要职能工作方针及相互关系的协调方法。
(四)实施步骤
实施步骤规定了一个战略目标需要分几个阶段实施，以及每个阶段所要达到的目标。由于战略目标是一个立足于长远发展的目标，因此不可能一蹴而就，客观上需要循序渐进，同时在战略方案的长期实施过程中，外部环境与内部资源条件不可能一成不变，而分阶段实施战略目标，可以帮助企业有机会对其行为效果及各方面条件做出回顾与评价，以期对战略方案做出适当调整，从而更好地去实现战略目标。
三、企业战略规划特点
企业战略规划是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
(一)指导性
企业战略规划界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
(二)全局性
企业战略规划立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
(三)长远性
兼顾短期利益，企业战略规划应着眼于长远发展的思考，确立远景目标，并谋划实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。此外，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
(四)竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略规划需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
(五)系统性
立足长远发展，企业战略规划确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据战略层级关系，企业战略需由公司层面战略、业务层面战略与职能层面战略三个层级构成一体。公司层面战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心;业务层面战略是解决未来企业“做什么”的问题，也是对企业使命定位的具体落实，要明确业务发展布局、发展次序和发展载体，指出未来业务发展模式;智能层面战略遵照总体战略与业务战略的指导思想，从企业组织、人力、财务、信息化等方面入手，侧重分工协作，对公司总体战略与业务战略提供支撑。
(六)风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想化或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
——摘自《卓远视界》38期：投融资平台企业“十三五”战略规划范式
如何让公司战略得到执行
来源：创业邦
企业的管理者的主要职责不是制定战略,而是运营。正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作:传说与事实》揭示的那样,大多数管理者并不是深思熟虑的、有条理的规划者,他们往往马不停蹄地工作,他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点,他们热衷于行动,而不喜欢思考。从时间分配上来说,管理者主要在处理运营问题,而不是战略问题。
如何把战略和运营有效地衔接起来呢?发表在《哈佛商业评论》上的《别再割裂战略与执行》一文认为,要解决战略失败问题,就应该把公司看成一条奔腾的河流,层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。公司最高层针对长期的大额投资做出抽象的总体决策,而接近低层的员工则做出具体的日常决策,直接对客户服务和客户满意度产生影响。
要真正实现这种瀑布决策法,就要营造出一种民主的企业氛围,授权员工在自己的职责范围内做出决策,这种做法不仅能够产生更好的业绩,还会让客户更开心,员工更满意。决策瀑布模式具有一个内在的正强化环路,员工既是决策者,也是行动者。这样,CEO们就把权利下放,同时负责其决策和执行,由于员工得到了授权,整个组织因而受益。
“平衡计分卡”的创办人罗伯特.卡普兰则在《闭环式管理:从战略到运营》一文中提供了一整套完整的管理方法,能够有效地将战略落实到运营之中。将战略贯彻到运营中需要五个步骤:第一步,制定战略;第二步,转化战略;第三步,规划运营;第四步,监督和学习;第五步,检验和调整战略。这五个步骤构成一个周而复始、不断改进的闭环。
利用罗伯特.卡普兰的“五大步骤”,先对公司的使命、愿景和价值观达成共识,然后通过SWOT分析确定自己的竞争优势和竞争战略。确定好战略之后,就把战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施,并制定运营计划,列出为实现战略目标而将采取的一些行动。在这个过程中,公司要定期回顾外部环境和运营情况,确保战略能真正落地。
另外,战略和运营脱节,往往是战略不明和组织结构不合理造成的。在《层级制度破坏战略执行》一文中,作者通过调查发现,公司战略不明,而且无法有效地传达到基层,往往是造成各级员工执行力低下的主要原因。除此之外,管理流程、组织架构问题也是造成执行力低下的一大原因,过于官僚化的层级制度往往会破坏战略执行的积极性。
需要特别指出的是,战略和运营都不是固定不变的,战略是一个周而复始、不断改进的过程。管理者在制定明确的战略目标后,根据这些目标分配资源,明确运营措施的优先顺序,迅速确定这些决策对运营和战略的影响,以及在必要时更新他们的战略目标。
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