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基于内部控制下的员工岗位配置

日期:2018-06-15 20:28:18 浏览次数:

  【摘 要】近几年,财政部相继发布《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》等文件,旨在强调内部控制对于提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展的重要性。内部控制是一个全员参与,人人有责的过程,因此在内部控制中如何有效地将每一个员工分配在合适的位置上就显得至关重要。本文将结合《内部控制应用指引第3号—人力资源》的相关要求及问题,提出未来企业在员工岗位配置上的一些建议。
  【关键词】内部控制;人力资源;岗位配置
  内部控制是企业处于价值创造或降低风险的目的而在其内部建立的一种内部规定,政策或流程。它并不是把以前的制度推倒重来,而是有效地解决在内部管理制度和标准的缺失、弱化和模糊。如今的企业之中,人力资源日益成为一个关键的资源。企业应当重视人力资源的建设,结合企业目前地现状和未来的需求变化,做出恰当的人力资源规划,根据企业的需求进行员工的招聘与录用,对于面试合格的员工作出评价,因人培训,改善短板,发掘长处,通过薪酬奖励和绩效考核留住优秀的员工。在这之中,有一项重要的工作,就是如何让最优秀的员工待在最适合的位置上,《内部控制应用指引第3号——人力资源》(以下简称《3号指引》)强调用制度强化内部控制,减少因岗位设置不匹配而导致的管理失调的现象,从而提高内部控制的有效性,促进企业的发展与成长。
  一、人力资源风险分析
  (一)人力资源的概念
  人力资源是指企业组织生产经营活动而录用的的各种人员,包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。人力资源贯穿于企业的各个部门,无论是研发部门、生产部门、采购部门,还是财务部门和销售部门。管理学大师彼得.德鲁克曾经说过:“人力资源具有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想象的能力”。
  (二)人力资源的风险分析
  人力资源因其重要性,其自身的风险对于企业来说便不可能一笑而过。首先,人力资源可能会出现缺乏或过剩的情况,结构不合理导致“有人闲、有人累”的状况,开发机制不健全,进而可能导致企业发展战略难以实现。其次,人力资源激励和约束机制不合理,在员工内部造成不公平的现象,关键岗位人员配置的不合理,会导致人才的大量流失以及核心技术的泄露,而这是很不利于企业的发展的。最后,人力资源退出机制不健全,很容易导致法律诉讼或企业名誉受损,更严重的可能对企业文化造成难以估量的破坏。
  二、员工岗位分析
  员工岗位设置是指根据企业对各个岗位人才的需要,结合员工自身的特点和长处将其分配在最适合的岗位上。
  (一)岗位分析的概念
  进行岗位配置,首先必须进行岗位分析。岗位分析就是一个确定这些职位所需承担的工作职责以及这些职位需要哪些特征的任职者来承担的过程。岗位分析提供了编写职位描述和任职资格说明书所需要的信息。岗位分析是人力资源管理活动的一项基础工作,将被应用到几乎所有的人力资源管理活动。
  (二)收集岗位分析信息的方法
  有很多种方法被用来收集与一个岗位的工作职责以及任职资格有关的信息,通过收集来的信息编写职位描述和任职资格说明书,从中体现对员工素质的具体要求,进而找到适合的优秀员工。
  1.访谈法。访谈法有多种类型,既包括非结构的访谈,也包括高度的结构化访谈。人力资源管理人员可以队员进行单独面对面访谈,也可以进行包含多人的工作具有相关性的小组访谈,或者对了解被收集信息岗位的管理人员进行访谈等。无论采用哪一种访谈方式,都要确保与要得到的岗位信息有关联,不要做无谓的时间浪费。访谈法可以简单、快捷的收集信息,而且成本较低,所占用的也只是员工的一小部门的工作时间。而且对于水平较高的访谈人员来说,他们还会从中挖掘出不会以书面方式表达出来的信息。访谈还会让员工感觉到自己所从事职业的重要性以及身为企业员工的使命感,通(本文来自:WwW.BdfqY.Com 千叶帆文摘:基于内部控制下的员工岗位配置)常在访谈中员工还可以借此表达出由于遭受的挫折感而导致的不满情绪。但是访谈法存在一个重要的问题,就是员工可能会夸大自己的工作能力,从而造成信息扭曲。
  2.问卷调查法。调查问卷法是一种让员工填写问卷对他们所从事的工作进行职位描述的方法。使用这种方法之前要设计问卷,问卷一般分为封闭式问卷和开放式问卷两种,但是使用最多的是将二者结合起来,即在一份问卷中,既包括封闭式的问题,又包括开放式的问题。与访谈法类似,调查问卷法可以方便、高效的获得关于岗位分析的信息,而且可以进行量化分析,有一定的科学性。但是,这种方法也可能造成时间的浪费,因为员工填写完之后,要花大量的时间进行问卷整合,而且,在调查过程中,员工可能会有意或无意地扭曲信息。
  3.观察法。观察法是指人力资源管理人员直接到员工所从事职业的现场观察他们的工作内容、方法以及其他相关因素。通过对员工行为的观察,来编写他们所看到的与该职位相关的必备的任职资格条件。虽然这种方法使管理人员直接接触到了工作本身,给与他们最直观的工作感受,但是,管理人员可能并不能真正的了解工作本身,仅仅依据观察会使得结果失真,带有一定的主观性。
  4.参与者工作日记或工作日志法。这种方法是指通过观察员工每天的工作日记或工作日志所记录的工作活动编写某一个岗位的岗位描述和任职资格说明书。这种方法比较真实的还原了该岗位的日常工作情况,能够给予真实的反映。但是,这种方法是通过一个人每天的工作活动来进行,员工可能会夸大某些工作活动,而弱化另外一些工作活动。
  5.基于互联网的岗位分析。上述方法都有一定的缺陷,借助互联网进行职位分析显然是一个很好的解决方案。人力资源管理者会通过内部网络想分散在世界各地的发放标准化的问卷,并附上知道问答的说明书,同时强调收回问卷的时间期限。在这一过程中,要尽可能的减少模糊点。
  在通过上述方法完成信息收集之后,人力资源管理人员便要开始编岗位描述和职位任职资格说明书,使员工处于适合的位置上。

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