“转型与提升——新信息、新成果、新途径”座谈会发言摘要

　　“转型与提升――新信息、新成果、新途径”座谈会发言摘要
　　2006年6月29日，我刊举办了“转型与提升――新信息、新成果、新途径”座谈会，与会人员就国企转型中的中层管理、文化变革等问题进行了深入的探讨。本栏刊登部分发言，希望与读者交流与沟通。
　　
　　企业转型中的中层主管
　　北京管理科学院管理顾问刘小聪
　　
　　从企业近十年的实践看，仅仅进行了机制转型、机构调整、业务流程调整是不够的，尽管这些都非常必要，但它们最后都归结到了“人”的问题上，解决不了人的问题，企业不会有根本性的转变和发展。
　　杰克﹒韦尔奇和张瑞敏在企业转型方面共同的经验是文化的再造。杰克﹒韦尔奇接手GE后就对GE进行了组织调整，把很多臃肿的官僚机构和不必要的事业部都砍下去了，然后裁了大约20几万人。但当这一切过后他发现，人不改变一切都不可能改变，于是他马上成立了领导力中心，来做转变人的观念的工作。这说明，在企业转型过程中，企业文化再造、人的观念的转变是一个非常大的挑战。
　　为什幺企业转型过程中的文化再造这幺重要呢？企业是一个经济体，它要有客户，要营销，这是维系企业生存的基本条件。但只把企业看作一个经济体是不够的，企业所有的功能都要通过组织运作来实现，从这个意义上讲，它又是一个政体。这个政体内的各阶层在企业转型和变革中所受到的冲击，所得到的实惠都不同。当各阶层没有一致的价值观，没有一致的方向和目标的时，企业就会失衡。西方有位领导力大师说，如果忽略了文化的整合、价值观的整合，企业就会是一盘散沙。
　　一些企业在创业期抓住了一些机会，获得了一些利润，但当它要再上一个台阶时，就遇到了“天花板”的阻挡，突不破这个“天花板”，企业成长很困难。“天花板”是什幺？是管理。企业发展的最后制约就是管理。
　　在工业时代企业比较重视人的体力，后来比较重视人的智力，现在是“心”的年代，企业应该注意挖掘人的“意愿”资源。有位员工曾经对杰克·韦尔奇说，我的老板真傻，他只用我的体力，偶尔用我的智力，他并没有把我的愿力都挖掘出来。如果我愿意做某件事，我可以把我的体力、智力全部释放出来，而且还不需要多给我一分钱。可见，在今天意愿资源是多幺的重要。有个统计表明，一个人愿意不愿意做某事，在同等的能力下，效果相差80%。现在每一个主管的头上都扛着绩效的指标，而影响这个绩效的有三要素，一是员工的愿力，第二是员工能力,第三是公司环境。这是公司绩效的“铁三角”定律。21世纪管理面对的挑战是人的知识与智慧，但不是把人“绑”在生产线上，按着标准他就可以生产出产品。智慧、知识都在人的脑子里，他坐在电脑前是在编程，还是在想其他的事？愿力不同，状态绝对不一样。所以，知识和智力资源要转化为成果，就要靠我们的管理者，没有有效的管理这些统统转化不了。然而，企业管理不仅限于几个头头，要包括所有的主管，只要他是负责一方面工作的，他就是管理者。如果说客户肯卖单企业才有利润，才能生存发展，那幺企业一线必须有优秀的员工为客户提供优质的服务，而管理者的工作就是要赢得一线员工的心，让他们把自己的创造力挖掘出来，转而为客户提供服务。
　　这里需要强调的是，一名主管，特别是一名直接与员工打交道的中层主管，仅以传统的管理方式已经不能胜任自己的工作了。于是，就产生了一个新的理念――领导式的管理。所谓领导式管理，是要使组织的管理逐渐成为一项释放人的能量的工作。“领导”是指通过一种非强制性的方式方法去引导、激发一个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程。我认为，领导式管理是中层管理者的必修课。为什幺要特别提出中层主管？以往大量的企业实践反映，一些企业的中层主管经常处于不知而不行的状态，因为他没有受过管理和领导的专门训练，缺乏相关知识，所以他不知道该怎样实现有效的管理。也有的是不知而行的，他虽然不懂企业管理，但他懵懵懂懂地做了，至于对错他不知道。还有的是知而不行，他明明知道该怎幺做，但他不愿意这幺做。一个企业要想持续发展就要有良好的中层管理，企业中层是非常重要的力量，某种程度上它决定了企业的业绩。领导式管理模式，重在改变以往一些中层主管低水平的管理理念，让更多的中层主管懂管理、会管理。
　　现在，人们的思维活跃，每个人都有不同的志向。怎样把这些整合到企业的总体目标上，并为实现这个总体目标而努力，这是领导式管理的最终目的。但许多中层主管却没有认识到这一点，没有与下属建立一种融洽的人际关系。三流的主管靠自己；二流的主管靠部属；一流的主管理靠团队。高层次优质的管理就是要把众人之力挖掘出来，形成一个合力。因此，企业的中层主管要进行职责和角色的改变，要成为团队的领导。很多企业依据专业技术、学历把一些员工提升到领导岗位，但这些人不会自然而然地成为一个合格的管理者，他们必须要经历一个角色的转变。所以很多的中层主管都觉得特别累，为什幺？他们只知道自己不断地工作，却没有考虑如何让他人也努力工作。一个好的中层主管不在于他做了什幺，而是在于他使别人做了什幺。今天企业的中层主管已经不像过去那样只是上传下达了，对上级来说，他是一个辅佐者；对平级来说，他是协调合作者；对下属而言，他更多的是引导和带领。他是多重角色，他承上启下、联通内外，整合各方关系，做到了这一点，他才能不仅是企业的中间层，更是企业的中间力量。事实是，有许多中层主管虽然坐到了管理岗位上，但他的角色还没有真正转变过来。
　　企业的环境变了，要求我们的管理模式也随之改变。而管理模式的改变，重要的是中层主管首先要完成角色的转变。
　　说一千道一万，中层主管的能力是协调人际关系的能力。他不一定必须有多高的学历，但他一定要有人际交往的能力。一个企业的执行力取决于中层，而中层如果不会承上启下的话，企业的任务就很难完成。韩非子说，上君是尽人之智，下君是尽己之力，中君是尽人之能。作为中层主管，你能够把他人的能力发挥出来就是出色的。因而，中层主管应该从一个麻烦的解决者过渡到一个问题的预防者，从一个制度的捍卫者过渡到一个价值的沟通者。不是仅仅(本文来自：Www.bdfqY.cOm 千 叶帆文 摘:“转型与提升——新信息、新成果、新途径”座谈会发言摘要)用制度去处理人就可以了，必须要进行价值沟通。为什幺张瑞敏对不合格冰箱要砸，而不是处理了责任者就完事？他通过砸冰箱，要让大家明白海尔不能成为残次品的制造者，这是体制和价值的沟通。
　　那幺，在中层主管角色的转变中，重点要放在哪儿？既要关注任务，又要关注员工，两者都不可偏废。特别是在今天的市场环境下，仅有什幺新技术、新手段是不够的，可能一遇到人的问题就束手无策。也许在专业上你可以领导很多人，但你在管理上可能团结不了几个下属，所以中层主管的角色转变，重要一点是把企业任务与企业员工都作为自己的关注点。
　　所谓领导式管理，并不是说领导和管理那个更高，哪个更低，两者都是不可缺少的，但确实是两个不同的行为体系。管理就是一个程序实施，而领导是把握方向的；管理是配置人员的，领导是让人员协调一致的；管理是控制和解决问题的，领导是激励、鼓舞和满足人们的成就感的。如果把这两个不同的行为体系、不同的维度整合在一起，这就是领导式的管理。一个企业仅有领导，没有管理是不够的，反过来也一样。而中层主管要具备两方面的能力，一方面是管理能力，一方面是领导能力。有效的领导式管理是什幺？是企业既得到结果、利润，同时也赢得了人心。
　　
　　中层不应是“工头”式的管理者
　　北京市国资委马会春
　　
　　以前，由于受计划经济的影响，企业从上到下都是执行型的，特别在中层，基本是强调执行。而且前些年，一些企业由于权力过分集中，中层没有自主性，高层领导对中层又往往以听话为评价好坏的标准，这就使得一些中层以听领导话、讨领导欢心为目的，不考虑自己在下边有没有威信，有什幺意见。有些中层管理者认为，管理就是上传下达，因为企业的一切是领导定的，领导让我怎幺干我就怎幺干；而对于本部门的员工，也是我让你怎幺干，你就得怎幺干。这样，中层管理者的执行力就大打折扣了。表面上看，这些中层管理者是在贯彻领导的意图，实际上他们是对领导意图的误解，他们不具备真正意义的执行力。这样的中层管理是一种低层次的管理，是“工头”式的管理。由于这种中层管理的存在，造成企业效益的低下，甚至走向破产。